Nous avons un problème de culture sales. Personne n’aime le micro-management. Personne n’aime avoir a être derrière les équipes commerciales pour micro-manager. Et il y a une culture qui a développé l’empathie à l’extrême. Les cultures collaboratives excellent dans l’empathie mais l’une des conséquences est qu’elles ont du mal à ce que les différents individus rendent des comptes. Les responsables commerciaux pensent qu’ils doivent être amis avec leurs équipes. Une des pensées limitantes qui les dessert. Il y a trop d’empathie et donc une part qui fait que l’on a peur que les autres se sentent mal, il faut être bienveillant. On ne sait pas communiquer – l’un des piliers de Curio5ity avec la mise en place de framework simple autour de l’analyse transactionnelle notamment pour le coaching des équipes -. Et donc une peur de brusquer l’autre, une peur du retour de bâton que nous pourrions avoir en faisant une remarque critique.
En surface, cela peut-être vu comme positif toute cette empathie, voire même cette bienveillance. Mais au risque d’être contradictoire, ce n’est pas productif ni pour l’organisation ni pour le développement des individus impliqués. Si les individus ne peuvent pas être responsables et responsabilisés, il ne peuvent pas être une force efficace dans l’organisation et la génération des revenus. Sans responsabilité, sans accountabilité, pas de développement:
Accountability is essential to personal growth, as well as team growth. How can you improve if you’re never wrong? If you don’t admit a mistake and take responsibility for it, you’re bound to make the same one again.
Pat Summitt, basketball head coach, 1,098 career wins, le record historique de l’histoire du “college basketball”
Ceci dit, la question qui reste à résoudre est de savoir comment être moins dans l’empathie et plus imputable ou accountable. Ce que j’explique aux équipes avec lesquelles je travaille est qu’il y a 4 possibles output d’une conversation avec un prospect. Un oui, un non, un futur clair ou une référence. Et si c’est un non, il doit, pardon, IL DOIT y avoir une leçon. Ne pas apprendre de nos erreurs est inadmissible. Et ne pas avoir les systèmes, l’ADN qui nous permet de résoudre à ces erreurs est amener l’organisation commerciale vers le bas. J’ai parlé d’une framework pour gérer les réunions commerciales “du lundi”. C’est l’opportunité de mettre en place le principe de “gagner ou apprendre”. Aucun commercial ne gagne tout le temps. Par conséquent, lorsque un deal est perdu, la clé est d’apprendre. La vente est un sport et perdre fait partie de ce sport. C’est d’ailleurs pourquoi vendre est une fonction unique dans une organisation et recruter un vendeur comme recruter une autre fonction est une erreur cardinale. Donc si il est normal de perdre, il ne l’est pas de ne pas en tirer de leçons. Et encore moins de perdre de la même manière encore et encore. Ce n’est pas une incapacité à apprendre. C’est un mindset de refuser de s’améliorer. Le fameux growth mindset.
Donc, lors d’une réunion commerciale, l’une des étapes est l’analyse d’un deal perdu qui peut suivre l’approche basé sur les 4 questions suivantes, dans cet ordre. Pour rappel, l’objectif est de coacher, pas de critiquer:
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- Que pensions-nous (ou le commercial) qu’il allait se passer ? Il y avait un plan pour gagner le deal, il y avait une stratégie en place. Quel était ce plan, cette stratégie ? Pourquoi pensions-nous (ou le commercial) que cela allait fonctionner ? Il est essentiel d’avoir cette vision des choses, car elle contient une hypothèse qui ne s’est pas vérifiée, et nous devons faire remonter cette hypothèse à la surface pour pouvoir apprendre à être plus performants la prochaine fois
- Que s’est-il passé ? Il est extrêmement important de se positionner en adulte ici, d’être aussi objectif et “data driven” que possible. Pas d’émotionnel, il faut voir clairement comment la situation s’est réellement déroulée. Dans le cas d’un deal géré par une équipe, cela nécessite de mettre en lumière une contre-performance de la part d’un membre de l’équipe. Et la façon la plus efficace pour accelerer le learning est que ce soit la personne qui a fait la contre-performance qui verbalise ce qui a mal été fait, le pourquoi du comment et son impact, dans le respect – en parent nourricier – mais sans édulcorer la situation, c’est à dire sans tomber dans l’empathie mentionné ci-dessous. Nous ne pouvons pas apprendre si nous ne voyons pas clairement les problèmes.
- Qu’avons-nous appris ? C’est de loin la question la plus importante et, tristement, celle que les managers commerciaux ont tendance à ignorer dans la hâte d’arriver à la quatrième et dernière question. Comme le dit Satya Nadella, le MD de Microsoft, : The learn it all will always do better than the know it all. Il faut donc, tout comme dans un processus de discovery d’un prospect, aller en profondeur. Non pour découvrir une réelle problématique client, mais pour découvrir quelque chose que nous ne savions pas auparavant, notre propre problématique. Trouver les causes profondes. Et une bonne tactique après chaque point de découverte est de se demander pourquoi la situation s’est présentée. Il y a les fameux cinq pourquoi théorisés par Sakichi Toyoda, il y a de fortes chances d’atteindre la racine du problème.
- Qu’allons-nous et que va faire le commercial différemment ? Il s’agit bien entendu de ce que l’on veut mettre en place. Si nous abordons cette question trop tôt, nous n’aurons rien appris sur le ce que nous pourrons faire pour nous améliorer. Et là rentre le rôle du sales manager au cours de la réunion commerciale qui est de faire verbaliser au commercial ou à l’équipe sales, non seulement pourquoi répéter cette erreur serait dommageable tant pour l’organisation que pour l’équipe mais mettre un engagement de(s) individu(s) sur ce qu’ils vont faire de façon différente et d’amener des éléments démontrables lors des prochaines réunions. Non pas pour contrôler le commercial ou l’équipe, mais pour les aider à se développer dans leur rôle actuel et pour leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences utiles dans le reste de leurs vies professionnels.
Le mindset de l’approche est donc, un petit peu comme le judo, d’utiliser la force de l’adversaire, dans ce cas une défaite et la remplacer par un apprentissage, et d’exploiter une exploration structurée de cette défaite pour en tirer des enseignements susceptibles d’améliorer les résultats. Une fois de plus, pas de “parent critique” qui serait trop contre-productif. Il s’agit d’apprendre et de développer un engagement sur les activités qui éviteront de répéter la même situation.
Photo credit: Alanrharris53
