Le challenge des meetings commerciaux. On le sait, la gestion des équipes commerciales est quelque chose de complexe. Et le rituel du meeting hebdomadaire est souvent mal géré par les responsables des ventes.
Les erreurs qui sont faites sont nombreuses (quelles sont celles que vous avez vu? ). L’une est d’oublier que ces réunions sont fondamentalement des réunions qui sont faites pour deux choses. Motiver et développer les commerciaux. Sans oublier de suivre le progrès des objectifs mis en place mais une culture ventes est centrée sur le développement continue des talents. En effet, quel est le contexte que les commerciaux rencontrent de façon continue ? Celui de faire face à des nons de façon continue, de rencontrer de l’hostilité, etc… de la part de leurs prospects. Le rôle du sales manager n’est donc pas de répliquer ceci, mais de les motiver et les développer.
Autre point important. Le mot clé dans réunion d’équipe est “équipe”. C’est une réunion qui doit “bénéficier” à tout le monde. La vente est un secteur où l’on apprend ou plus exactement où l’on doit apprendre constamment et développer une culture de l’apprentissage est clé. L’une des erreurs souvent faite est donc de centrer la conversation sur un individu spécifique. Au lieu d’utiliser ces rendez-vous pour que toute l’équipe se développe.
Acid test: souvenez vous. La journée d’un sales est typiquement busy. Le temps qu’ils consacrent à la réunion commerciale se fait au dépend de temps passer à prospecter ou avec des clients. Donc est ce que vos commerciaux payeraient €1, €3 ou même €5. Si ce n’est pas le cas, vous avez un problème…
Voici une structure qui peut être utile afin de motiver et de développer les équipes :
1- Progrès / Objectifs.
De façon brève, revoir les rapports de vente. L’objectif n’est pas d’être destructeur, de critiquer quelqu’un, la “peer pressure” suffit bien largement et les actions correctives sont à prendre un 1-2-1. Si vous avez un top producer, donnez lui la place qui leur revient. Si il y a eu des progrès fait par un individu, mettez les en valeur. Ne soyez pas pingre avec les compliments, bien au contraire. Si il y a un besoin de faire des remontrances, cela se fait vers le groupe pas vers un individu! C’est aussi une opportunité de faire un tour de table des nouvelles personnelles de tout un chacun, une ou deux minutes, pas de blabla qui dure.
2- FAIL.
Cela peut paraître surprenant mais nous apprenons plus rapidement de nos erreurs que de nos succès. Si l’on réussit tout le temps, c’est que l’on ne sort pas de notre zone de confort. Si vous jouez aux fléchettes et faites “bull’s eye” tout le temps, il est important de reculer d’un pas à chaque fois.
Donc un sales manager qui développe une culture de vente positive (et ce n’est pas toujours le cas!) peut utiliser les “failure” de ses commerciaux pour développer leur expertise. En anglais, FAIL est un acronyme pour First Attempt In Learning. Une approche utile peut donc être chaque semaine un commercial qui apporte un deal (par exemple une slide), une situation qu’il a rencontré et comment il a échoué. Quelques éléments qui sont importants à inclure: le contexte, ce qu’il prévoyait de faire, ce qu’il a fait en fait, ce que le commercial pensait que le prospect allait faire, ce que le prospect a fait en fait, ce qui a marché, ce qui n’a pas marché, ce qui était sous le contrôle du commercial, ce qui ne l’était pas, ce qu’il aurait pu mieux faire.
S’ensuit une conversation que le sales manager peut gérer. Et quand je dis gérer, je ne veux pas dire “donner la réponse”. Le rôle numéro un d’un sales manager est de coacher ces équipes (typiquement, 50% à 60% du temps). Vous pouvez trouver d’autres détails sur comment gérer ces conversation avec moins d’empathie que ce que l’on croit être nécessaire mais avec plus de développement professionnel. Quel est le volume de coaching de vos équipes? Quel est l’efficacité de ce coaching? Qu’en dise vos équipes? Si vous n’êtes pas sûr de connaître les questions à ces réponses mais avez juste un “feeling” , dites le moi.
3- Stuck:
Revu d’un deal qui est coincé ou qui n’avance pas comme prévu. Une expression anglaise est “the smartest person in the room, is the room”. Donc c’est contre productif de ne pas utiliser cette “personne” pour générer de nouvelles idées sur comment progresser le deal. Utiliser l’intelligence collective.
Une fois de plus, le sales manager doit éviter de donner la réponse ou de rentrer un parent critique si vous êtes familier avec les concepts d’analyse transactionnelle et de communication “Ok – Not Ok”.
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4- Succès:
Célébrer quelque chose qui a marché. Cela peut être un deal qui a été signé mais pas que. Cela peut être quelque chose qu’un individu avait du mal à faire mais qu’il a réussi à implémenter. Une nouvelle technique. Une attitude qu’il ou elle a adopté qui lui a fait changer sa perspective. Une situation spécifique d’un client qui peut être utilisée par les autres La liste est sans fin. Le cerveau a besoin de “mini-win” et il est important d’inspirer les équipes pour leur développement collectif. Les “big wins” se construisent sur un ensemble de mini-wins.
5- Métriques.
Pas la peine de passer en mode parent critique en équipe. Si il y a de bonnes nouvelles, mettre le focus là-dessus. Si il y a des métriques qui ne sont pas bonnes, il est important de les partager. Certains de vos commerciaux peuvent, en terme de motivation, aimer gagner ou détester perdre. Vous pouvez donc jouer dessus. Mais limiter les commentaires négatifs. Et le partage de ces métriques en équipe souvent suffit, pensez à l’effet Hawthorne.
6- Management corner :
Optionnel mais peut être utile dans certains cas. Des nouvelles spécifiques à l’équipe sales. Attention à ne pas tourner cette section en une opportunité pour le sales manager de monter sur son “soap box”.
7- Training:
Au-delà des études de cas mentionnés ci-dessous, revenir sur une approche générique qu’il est important pour l’équipe de développer. Tout comme mentionné ci-dessous, cela peut être une technique, une habitude ou un aspect de mindset qu’il faut renforcer et comment le faire. Pour faciliter l’apprentissage, un bref jeu de rôle dirigé par le manager aide à concrétiser l’apprentissage. Il est bien sûr clé pour cette étape d’avoir une méthodologie de ventes, d’avoir développé des stratégies de questions pour aider les commerciaux à se positionner en conseiller de confiance et d’avoir mis en place les goals et habitudes à gérer.
Le partage d’un livre sur la vente lu ou un blog post que quelqu’un a lu, ce qu’il en a retiré, comment cela s’appliquerait à l’équipe fournissent aussi des opportunités de renforcer le développement des compétences.
8- Gestion des habitudes –
Les commerciaux ne contrôlent que deux choses. Ce qu’ils font et comment ils le font. Il n’y a pas de valeur à se concentrer uniquement sur les “lagging KPIs”, les résultats. Ceux-ci sont détaillés brièvement en tout début et en lien avec les sales plans individuels. Donc si les précédentes étapes se sont concentrées sur le comment, cette dernière brève section se concentre sur les activités clés auxquelles s’engagent chaque membre de l’équipe. Cela peut être placer X cold calls, répéter deux sections d’un call de discovery, etc… C’est humain, plus on s’engage devant d’autres personnes à faire quelque chose, plus on est motivé à le faire. Je recommande fortement pour cela des plans d’accountabilité.
Image crédit : Matteo Favetta
