A la date d’écriture de ce post, l’économie en France et dans bien d’autres pays est dans une passe bien plus difficile que ce qui a pu se voir dans les dernières années. Les budgets sont resserrés, les décisions sont prises de plus en plus haut dans la hiérarchie, vendre sur la valeur est critique (même si peu de gens savent le faire) etc, etc…

Mais la réalité est que les gens continuent à acheter. Il n’y a pas eu de meilleurs moment pour vendre que maintenant. Pourquoi ? Parce que le passé ne reviendra pas et que l’on ne sait pas de quoi le futur est fait. Et, une fois encore, les gens continuent à acheter.

Cependant, j’ai remarqué que peu d’organisations ont ce que l’on appelle en Franglais, «une culture sales». C’est un terme un petit peu abstrait, une culture de la vente. Mais c’est une dynamique importante pour garantir le succès d’une organisation. Donc voici, selon moi, les caractéristiques clé d’une culture sales d’une organisation :

ABR – Always be recruiting

Au risque d’être brutal, un très grand nombre de commerciaux n’ont rien à faire en vente et seraient plus heureux et «successful» dans une autre fonction. Ils sont arrivés dans la vente un peu par hasard – il y avait un poste ouvert et ils cherchaient du taff -. Donc peu de gens ont les compétences nécessaires à réussir en vente dont, par exemple, la volonté de vendre. Il est possible d’éviter toutes les erreurs de recrutement par différents moyens dont je parle ici . Il est important de comprendre que les commerciaux sont des «animaux» uniques. Donc recruter des commerciaux comme recruter d’autres fonctions est source de nombreux mots de têtes.

Concentrez vous sur l’activité – les leading KPIs- pas les résultats – les lagging KPIs -.

«Sales is a numbers game». Cette affirmation peut être débattue mais d’une manière ou d’une autre, les chiffres sont importants. Cependant, beaucoup trop d’organisations et de sales leaders ne se concentrent pas sur les chiffres qui les aideraient les plus. Ils se concentrent sur les résultats. Ce que l’on appelle les lagging KPIs. Pourquoi ne pas se concentrer – seulement – sur les résultats. Parce que les commerciaux ne contrôlent pas la décision finale. Ils contrôlent deux choses. Ce qu’ils font. Et comment ils le font. Et donc, au bout du bout, les ratios tout au long du processus. En se concentrant sur l’activité – quoi – et la façon de faire – le comment -, il est possible d’améliorer les ratios. Prenons l’exemple d’un CEO ou VP Sales qui aurait remarqué un manque de confiance ou un manque de new bizz. Un focus sur ce que vont faire les commerciaux pour améliorer leur confiance en eux (des sujets de mindset) ou améliorer le nombre de leads en prospectant plus, va mécaniquement améliorer les résultats. Le manque de confiance peut être améliorer par des sessions de répétition en interne sur différentes phases, sur comment essayer de vendre différemment, de façon plus consultative que par des présentations et démos, etc…  Mais un focus seulement sur les résultats, ne va pas aider les commerciaux à résoudre les difficultés qui entrainent des résultats qui ne sont pas aussi bons qu’ils pourraient être.

 


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    Des sales leaders qui ne vont pas secourir leurs commerciaux. Mais les développer.

    Si de nombreux commerciaux ne savent pas bien vendre, ceux qui performent se retrouvent souvent dans une situation ou on leur demande de faire quelque chose qu’ils n’ont jamais fait: gérer des commerciaux. Donc quand ces derniers sont en difficulté avec un prospect, plutôt que de les guider et les laisser trouver eux-mêmes la solution, ils viennent à leur secours, saute dans le call et essayent de rectifier la situation. Supposant par la même que le commercial a appris quelque chose. Ce qui n’est évidemment pas le cas. On apprend en faisant par en regardant faire. Voire pire, ils ont aussi pu éroder la confiance du commercial en question. Une entreprise qui a une culture sales est donc une entreprise qui a appris à ses sales leaders à développer les commerciaux de son équipe. Pas à les secourir.

    Un focus sur la formation et le développement constant des commerciaux.

    Ok, je prêche peut être pour ma chapelle ici mais, comme mentionné, la vente est une activité qui est contre intuitive. De nombreuses choses qui sont demandées aux commerciaux va à l’encontre de ce qu’ils ont appris tout au long de leur vie. Ne pas se faire valider par les prospects. Demander de l’argent. Déranger des inconnus. Apprendre des nouvelles façons de faire. Ne plus se limiter. Etc… La formation continue des commerciaux est donc essentielle. Même si j’ai pu observer que celle-ci est vu trop souvent comme un «pansement» que l’on applique lorsque les chiffres vont mal.

    Développer une culture d’imputabilité

    Le mot imputabilité n’est pas très usité en Français – tout comme le mot usité -. En anglais on parle de «accountability». Un autre terme pourrait être celui de responsabilisation. Responsabiliser les individus. Leur apprendre à ne pas externaliser les difficultés qu’ils rencontrent en pointant le doigt vers des facteurs externes. L’aspect culturel est important car cette attitude doit venir du haut. Je rencontrer souvent des dirigeants qui amènent les excuses pour leurs commerciaux «Les chiffres n’ont pas été bons l’an dernier mais c’est à cause du Covid, du produit, etc…». Si les dirigeants amènent les excuses, il ne faut pas s’étonner que, par la suite, les commerciaux trouvent tout un ensemble de raisons pour justifier leur manques de performances.

    Reconnaitre les succès par la compensation

    Aussi bizarre que cela puisse paraître, il y a encore des organisations qui cappent les bonus des commerciaux. Les commerciaux sont le moteur de développement de l’entreprise. Il n’y a pas de logique à capper leurs bonus. Les meilleurs commerciaux sont, souvent, ceux qui ont une motivation extrinsèque, c’est à dire ceux qui sont intéressés par l’argent. Donc brider cette motivation n’a aucun sens. Je vois aussi, dans les entreprises de services, des structures de compensation de €5k annuel pour des commerciaux qui vendent des tickets à €100k. Incompréhensible.

    Compréhension et partage des goals

    Comme la vente est une activité difficile. Le non et le refus font partie du quotidien des commerciaux. Il est donc difficile pour certains individus d’avoir à faire face à ces refus de façon continue, surtout, j’ai l’impression, pour les nouvelles générations qui ont reçu une éducation ou leurs émotions étaient souvent validés et n’ont pas fait face à beaucoup de blocages de la part d’autorité parentale. Pour gérer cette difficulté, il est important que les commerciaux aient une compréhension de «pourquoi» ils font ce qu’ils font. Attention. Au risque de vous surprendre cher lecteur, le pourquoi de l’organisation et le pourquoi des individus n’est pas la même chose. La réalité est que peu d’individus ont des goals clairs. C’est donc la responsabilité de l’entreprise de faire en sorte que les commerciaux définissent leurs goals long terme et ceux court terme.  Et pour le leadership aussi de définir et de partager les leurs – il n’est pas raisonnable de demander aux commerciaux de définir leurs goals et de les partager sans que le leadership fasse de même -.

    Les points ci-dessous sont quelques points importants. Et vous, votre sales culture / culture commerciale, comment la définissez-vous ?

     

    Credit photo: Scott Beale