Parlons win rate

L'un des KPIs récurrents lorsque l'on parle de ventes est le KPI du "win rate" ou "closing rate" (comment gagner plus de médailles d'or ... ). Cependant, il peut y avoir beaucoup de confusion à propos du terme de "win rate". Typiquement, les leaders d'une organisation n'ont qu'un seul chiffre en tête lorsque l'on parle de win rate. Mais chez Curiosity, l'un des principes clé expliqué aux commerciaux est "sell precisely". Ils doivent comprendre le contexte de leurs prospects avec détails. La même chose doit donc avoir lieu pour l'analyse des performances des commerciaux. Measure precisely. Voici donc quelques éléments qui peuvent être importants à comprendre si vous voulez développer une approche d'excellence au sein de vos équipes. (j'utilise le terme de IC = Individual Contributeur pour parler de chaque commercial)

Définition

Tout d'abord, définissons le point de départ. Un taux de closing est tout simplement le ratio entre le nombre total d'opportunités ouvertes et les opportunités gagnées. Cela paraît évident, me direz vous. Mais la définition de ce que constitue une opportunité, elle, ne l'est pas forcément (croyez moi...). Dans le monde de Curiosity, une opportunité commence lorsque le prospect articule une phrase comme "il nous faut changer xxx d'ici yyy sinon nous risquons zzz".

L'une des choses que nous faisons souvent avec nos clients est de les aider à créer des opportunités. Que doivent ils changer sur le messaging qui est utilisé par l'équipe, que doivent-ils changer sur l'activité des commerciaux en place, que doivent ils changer sur les canaux utilisés, etc...  Mais il y a un grand nombre de ces activités que l'on espère transformer en opportunités mais qui ne le deviennent jamais. C'est la nature des choses et l'importance de qualifier in ou out de façon efficace. C'est d'ailleurs un travail clé car sinon, des ressources internes sont utilisées et investies dans des opportunités qui n'en sont en fait pas. C'est donc par ce travail de qualification que nous créons des opportunités qualifiées.

Cette définition est très importante. Nous voyons trop souvent des équipes commerciales qui voient un deal comme "qualifié" car le prospect veut en savoir plus sur ce qu'ils font. Des prospects qui disent: "Ah oui, c'est intéressant, parlons en" ou "Ah oui, je suis curieux". Ou tout autre message qu'un prospect qui a envie d'être éduqué - gratuitement - parce que "l'envie a été créée". Cela démontre par exemple un syndrome des oreilles heureuses chez ces commerciaux qui n'ont pas de scepticisme sain. Ou qu'il n'y a pas de processus de ventes robuste et jalonnés, juste des étapes - disco / qualifié / démo / closing - mais pas de jalons sous-jacents clairs qui supportent le processus et permettent, une fois encore de qualifier in ou out et de gérer les ressources de l'entreprise de façon efficient.

(question: êtes vous capable au sein de vos équipes de mesurer l'évolution de ce taux de closing pour chaque IC. Car en fonction de l'évolution de ce taux, vous devez commencer à prendre différentes actions pour différents IC sur le coaching à mettre en place)

Calculs

Ainsi donc le calcul du taux de closing dont nous parlons ici est basé sur de réelles opportunités. Pas des prospects qui veulent se faire éduquer gratuitement. Comment ce taux de closing est calculé? Typiquement, l'évaluation sur une période donnée du ratio mentionné ci-dessous pour des opportunités qui sont passées sur l'ensemble du cycle de ventes (exclusion donc des opportunités qui sont "live" ou en cours). Le prospect a pris une décision qui est fondamentalement de trois natures. Soit il travaille avec nous. Soit il travaille avec un concurrent. Soit il a décidé de ne rien faire et donc rester dans une situation médiocre. C'est absolument mécanique, tous les deals finissent dans une de ces situations et il est important pour vous de connaître ces ratios. Car les actions à prendre vont varier pour mieux coacher vos commerciaux.

Donc si il y a sur 100 opportunités, 30 qui sont closées, alors le taux de closing est de 30%. Mais cela ne donne pas la vision complète de la situation et de là ou mettre le focus pour s'améliorer. En effet, les 70% qui restent doivent être compris. Et il y a, comme mentionné ci-dessus, deux possibilités: la concurrence a signé le deal, c'est là la réelle perte en fait. Ou le prospect a décidé, après tout, de ne rien faire. Le taux d'abandon. Personne ne gagne.

Admettons que le taux d'abandon soit de 30% et le taux de perte vis-à-vis la concurrence soit de 35%. Dans certains cas, les organisations tiennent seulement compte de ce dernier cas (NDLR: souvent, les organisations ne sont pas capables d'identifier ce qu'a fait le client et, surtout, de le tracker dans leur CRM mais c'est une autre conversation). Donc si on ne tient pas compte de l'abandon, le taux de closing serait de 46% [30% / (30%+35%)] . Connaitre cette information est fortement utile car, au sein du processus, cette dynamique peut-être incorporée pour mettre en place des actions correctives.

Mais ignorer et ne pas tracker les taux d'abandon serait aussi une grosse erreur. On parle, dans ce cas fictif, de 30%. Autrement dit, si les commerciaux sont en mesure de réduire de moitié ce taux d'abandon en leur faveur, par leur approche et façon de vendre, cela permet d'améliorer de 50% le taux de closing. Pas une paille...

Once a month, tips and strategies to drive sales excellence: 

[convertkit form=6890803]

Timing

Regardons maintenant des éléments de temporalité. Si vous avez une infrastructure qui vous le permet (autrement dit, un CRM bien configuré), alors il est important de définir la période selon laquelle vous voulez analyser cette data de vos "win rate". Il est naturellement nécessaire de faire, au minimum, une analyse sur un cycle de vente. Donc si le cycle est de 6 mois, alors prendre les 6 derniers mois. En excluant les opportunités qui sont toujours en cours.

Prendre en considération une périodicité très longue est absurde. Certaines entreprises peuvent prendre en compte 5 ou pire, 10 ans. C'est évidemment absurde car beaucoup trop de choses peuvent évoluer pendant cette longue période - le marché, les acteurs, des facteurs éxogènes tels que les taux d'intérêts ou la réglementation en place, etc, etc... -. Par contre, prendre deux cycles de ventes ou trois (si le cycle est court) est tout à fait raisonnable.

Et l'analyse de ces trois ratios - win / loss / abandon - peut apporter des insights puissants à prendre en compte. Quels sont les ratios pour chaque IC, comment évoluent-ils quarter par quarter. Quels sont les ratios par équipe. Comment les individus se comparent vis-à-vis du groupe. Il y a t'il des différences spécifiques d'un individu ou d'une équipe à l'autre (par exemple, si plusieurs géographies, alors l'impact du sales management va pouvoir être identifié clairement).

Taux de closing en £/€/$ ?

Maintenant que les bases de ce qu'est un win rate sont définies, poussons l'exercice un peu plus loin. Ne nous concentrons pas que sur des ratios mathématiques. Concentrons nous sur la valeur monétaire. Nous sommes dans la vente après tout, parler deniers est plus logique.

Reprenons l'exemple précédent d'un taux de closing de 30%. Et supposons que, signer les 100 deals représentent €/£ 1Mn. Si les 30 deals signés (closing mathématiques de 30%) font rentrer €/£ 200,000 alors, le taux de closing en €/£ est de 20%. Et non de 30% (NDLR: une fois encore, êtes vous capable de mesurer cette information dans votre CRM? Sinon, vous devez faire le nécessaire, ce que l'on ne mesure pas, on ne peut pas l'améliorer).

Une autre information qui peut être utile est de mesurer ces taux de closing par taille du deal. Ou par région. Ou tout autre angle qui peut aider à guider le business. Par exemple, il n'est pas rare d'observer que, en se concentrant sur les deals qui allaient au-delà d'un certain montant, €500k, alors les taux de closing diminuent et les taux de perte contre la concurrence augmentent. Dans ce cas, le coaching doit prendre en compte cette situation, par exemple des problèmes de vente sur la valeur ou d'accès à certains décisionnaires.

En fonction de la maturité de votre organisation, différents taux de closing peuvent être analysés:

• Taux de gain net de nouveaux comptes. Dans l'acquisition de nouveaux clients/logos nets, quelle est notre efficacité ? Comment pouvons-nous nous améliorer ?

• Taux de gain de comptes dit "entreprise" (la définition entreprise varie d'une organisation à une autre). Dans nos comptes "entreprise", nous cherchons à développer des relations spéciales, générant beaucoup plus d'activité dans l'entreprise.

• Taux de rétention/expansion. Nous savons que nous voulons garder nos clients à vie, qu'ils renouvellent, qu'ils se développent, qu'ils se modernisent. Ces taux sont-ils connus?

• Taux de réussite par taille / segment de clients. Nous pouvons vendre à des PME, des grandes entreprises, des entreprises internationales. Nous en apprenons davantage en examinant les taux de réussite par segment que le taux de réussite global.

• Taux de réussite par gamme de produits. Nous voyons tellement d'organisations dans lesquelles les vendeurs font leurs chiffres en se concentrant sur une ou deux gammes de produits, en ignorant le reste. Le suivi des taux de réussite par gamme de produits nous aide à comprendre certains domaines où d'énormes possibilités d'amélioration du taux de réussite sont possibles.

• Taux de réussite par segment de marché. Même logique que pour les produits ?

• Taux de réussite régionaux/géographiques. Comment les commerciaux réussissent en fonction de la zone géographique ? Si une organisation a un taux de closing à 60 % en Europe mais un taux inférieur à 35 % en Asie, le focus du management va être de maximiser cette marge de progression en Asie avant toute chose.

• Taux de réussite des partenaires de distribution. La vente par distribution (channel en anglais) peut être une source substantielle de revenus. Si les taux varient, il faut les connaitre pour savoir sur quel channel se concentrer pour obtenir de meilleurs résultats avec les clients finaux ?

• Taux de réussite des nouveaux commerciaux, taux de réussite des commerciaux expérimentés, comment développer la capacité de nos collaborateurs à réussir ? Il est logique de penser que les nouveaux commerciaux aient des taux de réussite plus faibles que les plus expérimentés et il faut donc plus les former et les accompagner pour qu'ils s'améliorent. Mais si les plus expérimentés ont des taux de réussite plus faibles, il y a un problème.

• etc, etc...

Pour finir

Vous l'avez compris, l'analyse de vos "win rate" est une source d'information puissante. Si vous êtes une organisation jeune, vous pouvez vous dire "Bof, nous n'en sommes pas là encore". Ce qui serait une erreur monumentale. Que vous regretterez dans un an ou 18 mois. Si vous êtes une organisation plus mature, vous pouvez-vous dire: ouh là, c'est un projet compliqué vu notre infrastructure. Ce qui serait aussi une erreur monumentale que vous risquez par contre de regrette bien plus tôt que dans un an ou 18 mois...

Bref, j'espère que cela a éveillé votre curiosité. Tellement d'entreprises ne comprennent pas la puissance et les informations fournies par cette seule mesure. Il y a tellement de confusion faite sur ce qu'il faut mesurer. Tout comme les commerciaux ne vendent pas précisément, les sales leaders ne mesurent pas précisément et se limitent à « Quel pourcentage de contrats gagnons-nous ? ».

Et en se concentrant uniquement sur cela, elles passent à côté de bien d'autres choses.

Si vous voulez en discuter pour comprendre comment mettre en place une culture d'excellence commerciale, bloquons un créneau.

Credit photo : mgtelu