L’équipe bleue contre l’équipe rouge : Top gun et la guerre du Vietnam

En 1968, pendant la guerre du Viêt Nam, les pertes de l’armée américaine face aux pilotes vietnamiens commençaient à être inquiétantes. Après une période où ils remportaient les deux tiers de leurs combat aériens – “dogfights” -, le ratio était passé à moins de 1 contre 1 en faveur des Nord-Vietnamiens. La US Navy devait réagir et le fit d’une façon dont la plupart des responsables commerciaux peuvent s’inspirer pour leur organisation de vente – sans les F-18 bien sûr – .

Le 3 mars 1969, la décision fut prise de créer l’US Navy Fighter Weapons, qui allait être connue sous le nom de “Top Gun School”. Le programme conçu par la marine comportait plusieurs éléments clés :

  • Tout d’abord, une sélection rigoureuse des entraîneurs, le top 1% des pilotes de la US Navy. En effet, l’entraînement des pilotes devait être assuré par les meilleurs, appelés “Red Force team”. Ceux-ci reçurent des avions similaires aux MiG utilisés par l’armée du Nord Vietnam afin de reproduire le plus fidèlement possible les conditions réelles d’un combat aérien, tout en remplaçant évidemment les canons par des caméras.
  • Ensuite, les “deuxièmes meilleurs” combattants furent recrutés pour devenir des élèves, appelés “Blue Force team”. La sélection fut rigoureuse. L’US Navy savait qu’il était essentiel de mettre en place un processus de sélection rigoureux en amont même de l’entraînement à venir.
  • La “Red Force” resta à l’académie alors que les classes d’élèves changeaient régulièrement. A force, la Red Force naturellement domina les dogfights contre la Blue Force. Mais ce qui comptait vraiment, c’est ce qui se passait après. Les élèves étaient questionnés lors des “rapports après action” sur leurs performances, ce qui avait fonctionné, ce qui n’avait pas fonctionné, pourquoi cela s’était produit, ce qu’ils auraient pu faire différemment. Les formateurs apportaient des suggestions sur ce qu’il fallait faire différemment et comment penser et réagir différemment. Ces suggestions étaient suivies d’autres combats aériens pour mettre en pratique ce qui avait été appris.

Cette approche permis aux combattants de la Blue team d’internaliser progressivement les enseignements et de commencer à se poser les bonnes questions. Puis, une fois devenus les meilleurs pilotes que la marine ait jamais eus – en dehors de la “Red Force” -, ils retournèrent dans leurs unités en tant qu’officiers instructeurs d’escadron pour transmettre leur expertise.

Les résultats du Top Gun ? Efficacité et efficience.

Suite à la mise en place de l’académie Top Gun, les résultats de la US Navy connurent une amélioration radicale. Alors qu’initialement elle perdait un avion pour chaque avion ennemi abattu, l’efficacité de ses pilotes fit un bon: 12,5 avions de combat nord-vietnamiens furent détruit pour chaque pilote américain perdu au combat. En termes d’efficacité, à la fin de la guerre, les pilotes américains abattaient 1,04 adversaire par rencontre, alors que la moyenne pendant la guerre était d’un avion abattu tous les 5 combats.

Bien sûr, la guerre est une triste réalité. Mais lorsqu’il s’agit de développer l’expertise commerciale, quels sont les enseignements que les responsables commerciaux pourraient tirer de l’approche Top Gun pour aider leurs équipes à améliorer non seulement leur efficacité, mais aussi leur efficience?

Que peuvent apprendre les leaders commerciaux d’une approche comme celle de Top Gun ?

Tout d’abord, l’importance de la sélection. Tant pour les formateurs – Red Force – que pour les stagiaires – Blue Force -, le processus de sélection fut rigoureux. Piloter un avion à réaction est difficile. Il en va de même pour la vente. Je dirais même que c’est le rôle le plus difficile dans une organisation. Les vendeurs sont confrontés à des dynamiques auxquelles aucune autre fonction n’est confrontée. Le rejet, le manque de contrôle, la concurrence, l’hostilité, etc. Malheureusement, lorsqu’il s’agit de recruter des vendeurs, les organisations appliquent trop souvent la même approche générique que pour les autres fonctions. Il ne s’agit pas d’une approche dédiée à la profession de commercial. Je simplifie mais c’est basé sur le CV, le filtrage fait par les équipes RH qui, rarement, comprennent la complexité de la vente, la mise en place d’une validation de “la culture”, une approche soumise à des biais (voir des exemples ici), etc… Les professionnels de la vente sont “unique animals” et l’application de l’approche traditionnelle conduit à des KPI que l’US Navy n’accepterait pas – et que les organisations de vente ne devraient pas accepter non plus -.

Recrutez votre équipe de vente avec rigueur, comme si la vie de votre organisation en dépendait. Parce que… c’est le cas.

La solution : Un processus de recrutement solide précédé d’une évaluation prédictive qui permet de déterminer non pas les compétences techniques, mais le mindset. Ce n’est pas parce qu’une personne est capable de vendre, en particulier dans une organisation similaire à la vôtre, qu’elle vendra dans la vôtre. Vous pouvez télécharger des exemples de diverses évaluations en cliquant sur ce lien. Si vous avez identifié la stratégie de recrutement de votre équipe commerciale comme n’étant pas un simple besoin de sourcing mais plutôt un élément stratégique de votre succès ou si vous avez remarqué un turn-over trop important dans vos équipes ou des expériences de recrutement médiocres qui vous ont coûté trop cher (en temps et en argent), contactez-moi, c’est quelque chose dont nous pourrons discuter.

Deuxièmement, l’importance du développement des compétences. Là encore, la vente est une activité difficile et unique. Les situations dans lesquelles les prospects placent les vendeurs sont très variées. Deux conversations de vente ne sont jamais identiques, de la même manière que deux dogfights ne le sont pas. Les commerciaux doivent surmonter divers obstacles pour développer avec leurs clients potentiels une relation de conseiller de confiance qui va au-delà de la simple présentation des caractéristiques et des avantages. Pourtant, pour reprendre l’analogie de Top Gun, ils sont souvent abattus “en plein vol” par des prospects qui lancent toute une série d’ “objections”, ils doivent faire face à des réponses évasives telles que “envoyez-moi la présentation”, puis plus rien, et à toute une série de situations frustrantes similaires… Pour résoudre ces problèmes, la plupart du temps, les organisations commerciales se concentrent sur la transmission de connaissances à leurs vendeurs au moyen d’une série de formations ou de séminaires ponctuels, en espérant que le vendeur appliquera les connaissances nouvellement acquises.

Les entreprises ont tendance à se concentrer sur l’acquisition de connaissances au détriment de l’acquisition de compétences.

La solution : Une approche qui permet de développer des compétences plutôt que juste d’acquérir des connaissances. Les organisations de vente doivent mettre en place ce que font les sportifs, les militaires ou toute autre organisation dévouée à leur réussite : la pratique délibérée.

La pratique délibérée n’est pas une pratique régulière. La pratique délibérée est une approche qui a un objectif clair et est systématique. Elle requiert engagement et attention et est menée dans le but précis d’améliorer une performance spécifique. En fin de compte, elle aide les vendeurs à développer un muscle connu sous le nom de “pensée adaptative” qui les aide à s’adapter à diverses situations, toutes uniques, et à les gérer de manière appropriée.

Les méthodes les plus efficaces pour la pratique délibérée, soutenues par la recherche scientifique (demandez-moi), sont les jeux de rôle, un training “hands on”, le débriefing 1-2-1 avec un expert, le coaching de la part des head of sales, les discussions de groupe. Les approches moins efficaces sont les séminaires, les conférences, les formations ponctuelles, etc. Un livre très intéressant qui approfondit le sujet est “Peak: How all of us can achieve extraordinary things”.

Lecture recommandée sur le thème de la pratique délibérée.

Donc que pouvez-vous faire pour aider votre organisation et votre équipe de vente à réussir au mieux?

    1. Comprenez d’abord les forces et les faiblesses de vos vendeurs. C’est assez simple et peut être fait avec une évaluation directe pour vous aider à comprendre leur volonté de vendre et les freins qui vont les empêcher de réussir tels que leurs pensées limitantes (ici un livre blanc sur les pensées limitantes des vendeurs ici).
    2. Construire un playbook et un processus de vente solides. Un processus de vente doit être spécifique, une série de 4/5 étapes avec des jalons sous-jacents que vos vendeurs doivent respecter. Trop souvent, ces processus ne sont pas assez détaillés. La data varie, mais un vrai processus de vente améliore l’efficacité des ventes d’au moins 15% (voici une question pour vous aider à décider si la mise en place d’un processus de vente solide est un exercice qui en vaut la peine : dans votre monde à vous, qu’est-ce que 15% signifierait en termes de revenus réels?).
    3. Mettre en place une formation commerciale dédiée, alignée sur les forces et les faiblesses de votre organisation. Je recommande d’évaluer ces dernières avant toute formation afin de comprendre où se situent ces faiblesses (voir ci-dessous un exemple d’évaluation de la capacité de vente d’une équipe de vente). Pourtant, le problème de la plupart des formations commerciale est de placer l’équipe de vente sous un déluge de nouvelles connaissances. Les gens apprennent lentement. La formation permet donc à l’équipe d’être exposée à une manière appropriée de vendre, à la “vue d’ensemble”, mais la formation seule ne suffit pas.

    1. Mettez en place des sessions de renforcement, des jeux de rôle, des séances individuelles, des pratiques de coaching sur des compétences spécifiques qui leur posent problème. Adaptez les séances individuelles aux faiblesses que les individus doivent améliorer. Il y aura des faiblesses que l’équipe dans son ensemble devra muscler, d’autres pour lesquelles les individus devront travailler plus en détail. Cette approche permet de s’assurer que les vendeurs ne s’entraînent pas devant un prospect, de la même manière que l’US Navy ne demandait pas à ses pilotes de s’entraîner devant des Mig-17 nord-vietnamiens…
    1. Compléter les sessions de feedback et de coaching par un temps dédié que le commercial s’engage à faire et organisez du suivi.

Une erreur trop souvent commise : mettre en pratique les compétences nouvellement acquises devant un client

Ce qu’il faut en retenir ?

Il n’y a pas de compétence(s) essentielle(s) dans notre vie qui s’apprennent en un clin d’œil. Ce truisme s’applique au monde de la vente et à la formation commerciale. Et la meilleure approche pour développer une équipe de vente devrait être similaire à celle mise en œuvre par “Top Gun”, centrée sur la pratique délibérée.

La pratique ne rend pas une compétence parfaite mais permanente. La pratique délibérée, avec feedback et personnalisation permet réellement l’amélioration.

La pratique délibérée est ciblée, personnalisée et accompagnée d’un feedback. Si vous vous demandez si votre équipe de vente pourrait bénéficier d’une approche similaire, contactez moi, je veux bien en discuter.

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