Quand L’Oréal a acheté Body Shop, The Economist a écrit un article qui disait : “Les managers de L’Oréal ont un défi entre les mains. Les cultures de travail anglaise et française se mélangent comme l’eau et l’huile”. Après avoir vécu plus de 20 ans au Royaume-Uni, je pense qu’il y a une part de vérité dans cette affirmation. Durant mes premières années à Londres, je suis passé par une “learning curve” massive : découverte de la culture, apprentissage de la langue (toujours en cours !), changement de mes méthodes de travail. Et comme mon premier emploi consistait à vendre de la technologie chez un leader des telecoms, j’ai également dû me familiariser avec toute une série de nouvelles technologies. C’était une époque plutôt fascinante ! Mais dans mon rôle de sales je ne voulais pas être trop direct, de peur que l’approche française ne se heurte à une culture britannique (comme le pointait The Economist). Je me souviens très bien d’une conversation avec mon responsable à ce sujet. Il a insisté sur le fait que je ne devais pas avoir peur d’être direct avec les gens. Poli mais direct.
Maintenant, lorsque j’observe la façon dont les professionnels de la vente opèrent, par exemple lorsque je fais des audits de sales pour voir si je peux (ou ne peux pas) les aider par différents programmes de transformation, j’observe dans leurs interaction une sorte d’approche “amicale”. Pire (attention : je suis assez direct ici): une approche “goody, goody”. Il se dégage une impression que ce qui est primordial est de développer cette relation ami-ami avec le prospect plutôt que de définir si l’on peut ou pas l’aider. Attention, il n’y a rien de mal à développer une relation avec nos prospects, c’est même essentiel.
Mais voilà le problème : la dernière fois que j’ai vérifié, les relations amicales ne payent pas les traites bancaires. En effet ce qui paie les traites, ce sont les clients qui ont des problèmes, que l’ont a résolu et qui, en échange, ont donné une partie de leur argent durement gagné.
Donc avec un prospect, il y deux options :
1- Essayer de développer une relation agréable et amicale, où les choses se passent en douceur mais où il n’y a pas de clarté sur les actions, les résultats et où les choses peuvent traîner en longueur. Une relation pendant laquelle, si nous nous rendons compte, pour quelle que raison que ce soit, que nous ne pouvons pas travailler ensemble, aucune des deux parties ne se sent en mesure de dire à l’autre “Non, nous ne travaillerons pas ensemble. Désolé”
Ou
2- Mettre en place un processus efficace où les deux parties arrivent rapidement à un point où elles comprennent si il y a une option viable qui va permettre de résoudre le problème. Et chaque partie sait qu’elle peut dire “Non” pour quelle que raison que ce soit sans que l’autre ne soit offusquée.
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Avez-vous besoin de plus d’amis et donc de suivre l’option 1-? Je ne sais pas vous mais moi, non. Même si j’ai développé des relations amicales de long terme avec mes clients. Mais jamais, au grand jamais, avec des prospects qui ne sont pas devenus clients. Même si nous sommes bien sûr restés en bons termes.
Pour cela, il est utile de chercher les raisons d’un OUI, mais surtout chercher si un NON est le résultat le plus probable. Dit autrement, il est tout aussi utile de disqualifier un prospect que de le disqualifier. Cette approche n’entraîne pas seulement l’efficacité mais aussi le respect de l’autre partie.
Deux choses utiles à cette fin:
1- Se concentrer sur les problèmes. Il est essentiel de trouver les problèmes auxquels le prospect est confronté et, tout au long du processus, l’impact du problème, les personnes qui sont affectées, l’impact de ne pas les résoudre, etc…
2- Éduquer notre prospect à prendre des décisions et le rassurer que un non est ok. Très souvent, les gens pensent que dire “non” est impoli, que cela va heurter leurs interlocuteurs. Les humains sont des animaux sociaux et se soucient des émotions des personnes avec lesquelles ils interagissent. La meilleure façon de gérer cela est donc de rassurer l’autre partie en lui disant, avec tact, qu’un non est acceptable. Que cela ne sera pas mal pris.
The Economist avait raison. Les cultures d’entreprise françaises et britanniques ont leurs différences. Mais une chose que j’ai apprise, c’est que, quel que soit la culture, il y a beaucoup à gagner à être poli mais ferme.
