E bref: TL:DR

La vente et la gestion des équipes de ventes sont deux compétences et un état d’esprit différents. Trop de gens se méprennent sur ce point. Et ils embauchent d’excellents vendeurs en partant du principe qu’ils seront d’excellents directeurs des ventes. Souvent, cela ne fonctionne pas. Et pour recruter un vendeur ou un directeur commercial, il est utile – au bas mot – d’avoir une vision claire de ce que l’on recherche. Comme par magie, cela permet d’exclure les personnes qui ne sont pas pertinentes et de choisir des personnes qui sont des «A-Players».


 

Un ami à moi, appelons le Jean a une entreprise florissante. Lancée il y a environ 3 ans, l’entreprise est en pleine croissance. Mais John se rend compte que sa croissance s’essouffle. Il a commis des erreurs en recrutant des commerciaux qui n’ont pas délivré les résultats attendus. Il envisage maintenant de constituer une équipe de vente complète et de recruter un directeur commercial. Et il vient de rencontrer quelqu’un…

J’ai vu Jean récemment qui, conscient que j’aide les organisations sur leurs problématiques de ventes, m’a dit : «Je n’en suis qu’au début de ma réflexion sur l’embauche de cette personne. Je connais cette personne par mon réseau, il est recommandé, c’est le meilleur vendeur d’une entreprise similaire à la nôtre et je pense l’engager en tant que directeur des ventes. Il devra vendre et gérer une équipe de vente en pleine croissance. Je l’ai rencontré et j’ai un bon feeling».

Comme le dit la chanson de Led Zeppelin, il y a plein de façon d’être «ensommeillé» et confus quand il s’agit du recrutement d’un gestionnaire d’équipe des ventes. Si vous avez été impliqué dans la vente d’une manière ou d’une autre, vous savez que ces scénarios sont quotidiens. Quelqu’un rencontre un vendeur et a un bon feeling, il veut donc l’embaucher. Et, le plus souvent, ce processus de prise de décision conduit à des problèmes financiers potentiels.

Pour les besoins de cette lettre d’information, reprenons les propos de John et examinons les problèmes potentiels qui se préparent – j’espère que ce n’est pas le cas, mais je parle à trop de chefs d’entreprise et de responsables commerciaux qui se sont trouvés dans cette situation pour savoir qu’il s’agit malheureusement d’une forte possibilité.

«Je le connais par mon réseau, il est recommandé».

Malgré ce qu’ils aimeraient penser, les êtres humains sont des animaux émotionnels. Nous avons évolué pour prendre des décisions très rapidement. Pourquoi ? Pour survivre. Les êtres humains ne sont pas apparus sur la planète après la Seconde Guerre mondiale, au début du 19e siècle ou à une époque similaire. Non. Nous sommes apparus sur la planète par l’évolution au cours de centaines de milliers d’années voire de millions d’années. Et la vie était dangereuse à l’époque. Notre cerveau a donc évolué pour prendre des décisions très rapidement. Sur la base de très peu de données. Puis à agir. Et cette habitude est ancrée en nous.

So far, so good. C’est bien de prendre des décisions rapidement. Éviter la paralysie de l’analyse. Mais cela crée en nous de nombreux préjugés inconscients. Les professionnels des ressources humaines les appellent les biais inconscients. Et ces préjugés inconscients nous poussent le plus souvent à prendre la mauvaise décision. Ou une décision qui n’est pas la meilleure pour nous.

Par exemple, ici, Jean a été présenté à un candidat potentiel par son réseau qui l’a chaudement recommandé. John a donc un bon sentiment à propos de ce candidat. Le mot important ici est «sentiment». Il est très probable qu’il tombe sous le coup des préjugés de confirmation tels que «il est recommandé» et «il a un bon sentiment». Il est donc naturel que John écarte, inconsciemment, tous les red flags possibles.

Il existe toute une série de biais inconscients dans lesquels les responsables du recrutement tombent. Vous pouvez voir un exemple de biais inconscient en action ici ou, si vous souhaitez en savoir plus sur certains d’entre eux, vous trouverez une liste ici.

«Les débuts de sa réflexion

Voici une autre indication que Jean est sur le point de commettre une erreur très coûteuse. John est «précoce dans sa réflexion». Lorsqu’il a rencontré le candidat, avait-il réfléchi en profondeur à la mission du poste ? Avait-il une vision claire du résultat réel qu’il souhaitait voir 12 mois après l’entrée en fonction pour juger de la réussite ou de l’échec du titulaire du poste ? A-t-il réfléchi aux compétences qu’il souhaiterait voir chez un candidat ? Et aux questions qui seront posées pour tester ces compétences ? A-t-il une vision claire et articulée de la culture commerciale de son organisation ?

Il y a de fortes chances que toutes les réponses à ces questions tombent dans la même catégorie : Non. Pas un iota.

Cela peut paraître évident, mais savoir ce que l’on cherche et être prêt à le chercher de manière rigoureuse est le meilleur moyen de ne pas se tromper. Pourtant, combien de CEO, CRO ou VP Sales n’ont pas conscience de ce qu’ils recherchent vraiment (l’accent est mis sur «vraiment»). Et en fin de compte, ils font «confiance à leur instinct».

 


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    «Il est le meilleur vendeur d’une entreprise similaire à la nôtre et j’envisage de le nommer directeur des ventes. Il devra être capable de vendre et de gérer une équipe de vente en pleine croissance».

    Il y a deux sources d’erreurs coûteuse dans cette déclaration. Le premier est «il est le meilleur vendeur d’une entreprise similaire à la nôtre et j’envisage de le nommer directeur des ventes». Et l’autre : «Il devra être à la fois vendeur et manager»

    Je me concentre sur la conviction que parce qu’il sait vendre, il sait aussi gérer. Et je garderai la conviction que le fait qu’il soit performant dans une entreprise similaire n’est pas une garantie qu’il réussira pour une autre newsletter (indice : rien n’est plus éloigné de la vérité pour toute une série de raisons).

    Les deux compétences que sont la vente et la gestion sont en fait très différentes. Pire encore, l’état d’esprit est très différent.

    Le travail d’un directeur commercial n’est PAS de vendre. Je suggère souvent fortement aux PDG et aux entrepreneurs de ne pas embaucher un directeur des ventes qui devrait également s’occuper de la vente. Vendre, c’est beaucoup de choses, mais manager des vendeurs, c’est seulement 4 choses : gérer leurs activités, les motiver, les embaucher (le turn-over est généralement élevé dans le secteur de la vente) et les coacher. Un être humain capable de faire cela de façon optimale tout en gérant un pipeline n’est pas encore né :)

    Nous sommes en pleine Coupe du monde de rugby, alors permettez-moi d’utiliser une analogie avec ce sport. Prenons l’exemple d’un demi d’ouverture et d’un pilier. Ils pratiquent tous deux le rugby. Mais ils ont acquis des réflexes totalement différents. Des mentalités totalement différentes. Le demi d’ouverture est physiquement léger, il suit constamment le jeu, recherche des ouvertures, etc. Un pilier a une mentalité de défenseur. Il se concentre principalement sur les rucks, travaille sur les turn-overs, etc. Pourtant, ce sont tous deux des joueurs de rugby.

    En bref, ils font tous deux partie de l’équipe de rugby. Mais seul un manager de rugby absolument fou demanderait à un pilier de courir comme un demi d’ouverture. Pourtant, d’innombrables dirigeants d’entreprises font exactement la même chose avec leur équipe de vente. Elles demandent à un pilier de jouer le rôle de demi d’ouverture.

    (Je pourrais aussi dire qu’un fan de rugby français s’attendrait à ce que l’arbitre soit capable de vérifier quand les gens commencent à courir, ou au moins le TMO, mais ce serait une façon insolente de s’assurer que les gens lisent vraiment cette lettre d’information ! Si c’est le cas, commentez sur Linkedin et je vous donnerai une évaluation gratuite de l’un de vos vendeurs et je ferai un débriefing avec vous.)

    La solution ? Ne pas mélanger les choses.

    1- Ne pas confondre le rôle d’un directeur commercial et celui d’un commercial. Ils sont absolument différents.

    2- Assurez-vous de tester le candidat directeur des ventes avant de le rencontrer sur sa volonté de gérer des vendeurs. De manière à ne pas être victime de vos préjugés inconscients.

    3- Demandez-lui d’expliquer son point de vue sur la gestion des ventes. Elle doit inclure les quatre compétences décrites ci-dessus. Si ce n’est pas le cas, il s’agit peut-être d’un bon potentiel. Mais il a besoin d’aide.

    4- Ayez une vision claire et précise des compétences que vous recherchez. Et mettez en place un processus de recrutement structuré.

    Happy selling