Les ventes ralentissent. Accuser le marché est un réflexe naturel. Mais est-ce vraiment le bon diagnostic ?
Il n’y a pas longtemps, j’ai échangé avec la fondatrice d’une entreprise B2B de logiciels sur le segment mid-market. Clara avait construit son entreprise pendant sept ans, l’avait développée jusqu’à trente collaborateurs, avec une équipe commerciale de cinq personnes et un produit dont elle était sincèrement fière.
Elle a commencé par une phrase que j’ai entendue plus de fois que je ne saurais les compter. Et, pour être transparent, j’ai eu deux conversations de ce type rien que cette semaine.
« Le marché est vraiment très prudent en ce moment. Tout le monde attend de voir comment l’économie va évoluer. »
Nous entendons ce commentaire si souvent que j’ai appris à ne pas le contredire immédiatement. À la place, je lui ai posé quelques questions.
À quel moment les ventes ont-elles commencé à ralentir ? Quels étaient les dix derniers deals qu’elle avait signés, et qui, dans l’organisation du prospect, avait donné son accord final ? Vendent-ils sur le prix ou sur la valeur ? Quand la majorité de l’équipe commerciale avait-elle été recrutée ? En période de ralentissement ou lorsque le marché était porteur ? Qu’est-ce qui avait changé en interne ?
Quarante minutes plus tard, Clara avait répondu elle-même à sa question.
Oui, le marché était devenu plus difficile. Ses acheteurs avaient changé. Les managers qui prenaient autrefois des décisions en six semaines se trouvent désormais trois niveaux hiérarchiques en dessous de ceux qui détiennent réellement le budget. Le juridique est devenu un interlocuteur permanent dès la première conversation. Les comités avaient remplacé les champions. NDLR : ne confondez pas un champion et un coach, ce sont deux rôles différents.
Mais si le marché avait changé à l’extérieur, qu’est-ce qui avait changé à l’intérieur de l’organisation de Clara ?
Pas grand-chose.
Même process, mêmes compétences, même playbook, ou absence de playbook. Le messaging n’avait pas évolué. La culture commerciale ne s’était pas renforcée. Et ainsi de suite.
Les fondamentaux étaient toujours là pour Clara. Un bon produit. Un différenciateur fort face à des concurrents solides. Mais le cycle de vente s’était allongé parce que le profil des clients et leur façon d’acheter avaient discrètement changé. Et son équipe continuait à vendre exactement de la même manière, avec le même message, le même processus et aux mêmes interlocuteurs qu’auparavant, alors que ces personnes ne détenaient plus les clés de la décision.
Le marché est la cible la plus facile à blâmer. Il le mérite rarement.
Lorsque le chiffre d’affaires ralentit, la plupart des dirigeants suivent une séquence prévisible. Ils regardent le pipeline. Ils mettent la pression sur l’équipe commerciale. Ils attendent que la conjoncture s’améliore. Ils ajustent le forecast. Et, souvent, ils continuent à faire exactement la même chose. Ils baissent la tête et attendent que la tempête passe.
Ce qu’ils font beaucoup plus rarement, c’est regarder à l’intérieur.
Pourtant, la vraie question n’est pas : « Que se passe-t-il dehors ? »
C’est : « Qu’est-ce qui doit changer ici ? Ne rien faire est-il réellement une option, ou devons-nous nous adapter ? »
Parce que les organisations qui sortent renforcées d’un ralentissement ne sont presque jamais celles qui ont attendu. Ce sont celles qui ont utilisé la pression comme diagnostic. Elles ont identifié ce qui ne fonctionnait plus, ou ce qui était devenu obsolète. Puis elles l’ont corrigé pendant que leurs concurrents continuaient d’accuser l’économie.
Voici donc cinq éléments à examiner avant de conclure que le problème est externe.
1. Les compétences commerciales – Un nouvel outil ne résoudra pas un problème de compétences, même s’il utilise l’IA
C’est probablement l’un des réflexes qui coûtent le plus cher aux organisations pour le moins de retour.
Lorsque les résultats déçoivent, l’instinct consiste souvent à regarder la tech stack. Un nouveau CRM. Un nouvel outil de séquençage. Une couche d’IA pour la prospection ajoutée au-dessus du système existant qui, lui-même, ne fonctionnait déjà pas.
Nous comprenons pourquoi cette approche séduit. Elle donne le sentiment d’agir. Elle est mesurable. Elle peut être présentée au conseil d’administration.
Mais les outils amplifient les comportements. Ils ne les corrigent pas.
Si votre équipe a du mal à mener une conversation capable de faire émerger une vraie douleur, de créer du rapport et, grâce aux questions posées, d’amener le prospect à voir sa situation autrement, un outil d’IA l’aidera surtout à envoyer davantage d’e-mails qui ne génèrent aucune réaction.
Si vos commerciaux évitent la tension avec un prospect, un nouveau CRM ne leur apprendra pas à l’assumer.
Ce qui transforme réellement la performance, c’est une équipe solide et les véritables compétences commerciales de l’organisation. Or celles-ci sont trop souvent négligées.
Cela signifie, entre autres, avoir les bonnes personnes, avec les bonnes compétences, au bon poste. Et trop souvent, ce n’est pas le cas, avec un coût important à la clé.
Cela signifie aussi avoir les bonnes croyances sur ce qu’exige réellement la vente. Une liste des croyances limitantes les plus fréquentes chez les commerciaux peut d’ailleurs être téléchargée ici. Et cela signifie disposer du bon coaching pour développer à la fois les compétences et le mindset.
Parfois, cela implique de prendre des décisions difficiles concernant les personnes qui restent, celles qui devraient être repositionnées dans un autre rôle ou celles qui s’épanouiraient davantage dans un autre environnement.
Pas des décisions brutales.
Des décisions progressives, réfléchies et assumées.
Conserver les personnes qui peuvent progresser, investir dans leur développement et être honnête concernant celles pour qui cet environnement n’est plus le bon.
L’analyse de la force de vente de Curiosity existe précisément pour ce moment-là. Pas pour confirmer des hypothèses, mais pour révéler ce qui est réellement présent, et ce qui ne l’est pas. Pour répondre aux questions du leadership sur les véritables capacités commerciales de l’organisation.
En d’autres termes : rendre visible ce qui ne l’était pas.
2. Votre messaging – Parle-t-il de vous ou du problème que vous résolvez ?
Lorsque le marché devient plus sélectif, les acheteurs cessent d’être polis face à un messaging qui ne résonne pas.
Le pitch qui fonctionnait lorsque les décisions étaient plus rapides et plus simples ne suffit désormais même plus à démarrer une conversation.
La question à se poser est simple : votre messaging part-il des problèmes que votre prospect vit chaque jour, ou commence-t-il par ce que fait votre produit ?
Ce n’est pas la même chose.
Un CFO très sollicité, qui vient de vivre un mauvais trimestre, ne veut pas entendre la liste des fonctionnalités de votre plateforme. Il veut savoir si vous comprenez la douleur précise qu’il constate dans son entreprise, et si la résoudre mérite de prendre le risque de s’engager dans quelque chose de nouveau.
Mieux encore : il veut être rassuré sur le fait que le risque est maîtrisé.
Nous avons déjà écrit sur ce sujet. L’idée selon laquelle une étude de cas convaincante ou une démo parfaitement exécutée suffira à pousser quelqu’un à agir reste l’un des pièges les plus persistants de la vente B2B.
Les acheteurs décident avec leurs émotions. Ils justifient ensuite avec la logique.
Si votre messaging ne s’adresse pas d’abord à l’émotion, vous vous engagez dans une longue conversation difficile avec quelqu’un qui n’est même pas convaincu que vous comprenez réellement son monde.
3. Le process commercial – Arrêtez d’investir du temps auprès de personnes qui ne peuvent pas décider
Le problème de Clara avait un nom.
Son équipe continuait à consacrer la majorité de son temps aux managers intermédiaires avec lesquels elle signait autrefois les deals.
Ces conversations étaient confortables, avec des interlocuteurs intéressés par tout ce que l’entreprise faisait. Ils étaient curieux. Mais ils n’étaient plus en mesure de prendre une décision.
Ces managers n’avaient pas disparu. Ils avaient simplement cessé d’être les personnes capables de dire oui.
L’autorité budgétaire était remontée dans la hiérarchie. Dans un contexte plus exigeant, des comités s’étaient formés. Le juridique, la finance et parfois le CEO participaient désormais à des décisions qui, auparavant, relevaient d’un seul responsable opérationnel.
Si votre process continue à orienter les conversations vers la couche de l’organisation qui gère plutôt que vers celle qui décide, il y a de fortes chances que votre équipe et vous ne soyez plus réellement en train de vendre.
Vous entretenez des relations avec des personnes qui ne peuvent pas vous aider à closer.
Et si votre process ne comprend aucun mécanisme permettant d’aller rapidement en profondeur dans l’organisation, vous risquez de rester bloqué avec un seul interlocuteur. Or, dans un marché difficile, les décisions sont prises par plusieurs parties prenantes.
Un framework de qualification robuste doit donc permettre de répondre à plusieurs questions essentielles : avons-nous un véritable accès à la personne capable de s’engager ? Existe-t-il une urgence ? Y a-t-il réellement une douleur suffisamment forte sur laquelle travailler ?
Lorsque la réponse est non, et que l’accès a été refusé après une véritable tentative pour l’obtenir, c’est un signal.
Pas une raison de continuer à insister.
4. Le sales management – Le levier qui multiplie tout le reste
Un sales manager n’est pas simplement un commercial senior.
Cette distinction est beaucoup plus importante que la plupart des organisations ne le pensent.
Parmi les compétences qui manquent trop souvent, il y a par exemple le coaching. Il existe deux types de coaching : l’un est réactif, l’autre est transformationnel.
Un sales manager qui passe son temps à revoir le pipeline et à demander où en sont les deals gère la production.
Il maintient la machine en mouvement.
Mais, malheureusement, l’équipe ne développe ni son mindset ni ses compétences. Pire encore, elle reste dépendante de l’intervention du manager chaque fois qu’un deal se complique.
Un sales manager qui coach pour développer les personnes utilise chaque deal comme un véhicule de progression, et non comme un problème à résoudre à court terme.
Il pose de meilleures questions que : « Où en est-on sur ce deal ? »
Il développe la capacité du commercial à diagnostiquer, qualifier et décider de manière autonome.
Avec le temps, cet effet se cumule.
Des commerciaux qui pensent mieux closent davantage, sans avoir besoin d’être sauvés.
Dans un marché plus difficile, la qualité de votre rythme de management est l’un des leviers les plus puissants que vous puissiez améliorer.
Des conversations de coaching hebdomadaires avec une structure claire. Des deal reviews qui demandent ce qui a été appris, et pas seulement ce qui s’est passé. Une attente constante selon laquelle l’équipe doit se développer, et pas uniquement délivrer.
5. Vision et leadership – La direction se définit au sommet
C’est souvent le point avec lequel les fondateurs sont le moins à l’aise.
Parce qu’il ne s’agit pas de l’équipe.
Il s’agit d’eux.
Nous avons déjà écrit sur la manière dont le parcours d’un CEO peut créer des angles morts dans sa façon d’aborder la vente.
C’est naturel. Nous sommes tous le produit de nos expériences passées.
Le problème, c’est que pour un CEO, ces expériences peuvent profondément influencer la manière dont toute l’organisation se comporte et réfléchit.
Le fondateur technique qui pense que le produit devrait se vendre tout seul.
L’ancien consultant qui suppose qu’un pitch parfaitement structuré fera bouger la salle.
L’entrepreneur qui vendait brillamment lui-même mais ne comprend pas pourquoi son équipe n’arrive pas à reproduire ce qu’il faisait.
Ou encore le fondateur issu de la vente, capable de vendre lui-même, mais incapable de voir que son équipe et son organisation ne disposent pas des systèmes nécessaires pour éviter qu’il reste le héros de toute l’équipe, celui qui génère toujours la plus grande part du chiffre d’affaires.
Tous ont quelque chose en commun : un filtre.
Une manière de voir le monde construite à partir de leur propre expérience, puis appliquée à une organisation commerciale qui évolue dans un autre contexte, avec d’autres personnes et dans d’autres conditions.
Les dirigeants qui s’adaptent le plus rapidement à un marché en mutation sont ceux qui acceptent d’examiner ce filtre.
Ceux qui ne demandent pas seulement : « Qu’est-ce que nous faisons mal ? »
Mais aussi : « Qu’est-ce que je crois concernant la façon dont tout cela devrait fonctionner, et cette croyance nous sert-elle encore aujourd’hui ? »
Cette forme d’honnêteté intellectuelle est plus rare qu’il n’y paraît.
Mais c’est là que le véritable changement commence.
Où en êtes-vous réellement ?
Accuser le marché est compréhensible. C’est humain.
Comme le disait Tolstoï :
« Tout le monde pense à changer le monde, mais personne ne pense à se changer soi-même. »
Les questions auxquelles il faut réellement réfléchir sont plus simples qu’elles n’en ont l’air. Votre messaging est-il construit autour du problème de votre prospect ou autour des fonctionnalités de votre produit ?
Votre équipe possède-t-elle les compétences nécessaires pour mener les conversations que ce marché exige désormais, ou cherchez-vous à masquer des lacunes de compétences avec de nouveaux outils ?
Vos commerciaux parlent-ils aux personnes qui peuvent réellement prendre une décision ?
Votre rythme de management développe-t-il l’équipe, ou se contente-t-il de la surveiller ?
Et vous, en tant que dirigeant, êtes-vous suffisamment lucide sur les hypothèses que vous apportez à l’ensemble de ces sujets ?
Si vous ne savez pas exactement où vous vous situez sur l’un de ces points, notre auto-évaluation constitue un bon point de départ.
Cela ne prendra pas longtemps.
Et elle pourrait vous apprendre quelque chose de plus utile que la prochaine prévision macroéconomique.
Et si vous sentez que ne rien faire n’est pas une option, dites-le-nous.
Nous ne sommes pas faits pour tout le monde, mais nous serons heureux d’organiser une conversation.
