Antoine dirige une scale-up SaaS entre Paris et Londres. L’année dernière, il a promu Claire, sa meilleure commerciale, celle qui dépassait systématiquement ses quotas et qui avait signé le deal enterprise dont tout le monde parle encore, au poste de Head of Sales. Il était fier de cette décision. Promouvoir en interne, récompenser la performance et, oui, garder une masse salariale maîtrisée. Claire a conservé son quota individuel, « pour l’instant, le temps que l’équipe monte en puissance ».
Six mois plus tard, Antoine nous a appelés. L’équipe ne montait pas en puissance. Les deux juniors affichaient toujours le même taux de conversion qu’au premier jour. Claire semblait épuisée. Et le pipeline reposait presque entièrement sur une seule personne. Devinez laquelle.
Antoine voulait parler de l’équipe. Du plan de rémunération, peut-être. De motivation. Des mauvais recrutements ? Du process ? Du messaging ?
Toutes ces questions étaient légitimes. Mais le problème était avant tout structurel. Je lui ai donc posé une seule question : quelle part du variable de Claire dépend de son quota personnel ?
80 %.
Voilà le problème. Le modèle du player-coach, dans lequel un sales manager conserve un quota individuel, d’où les termes « player » et « coach », existe souvent parce qu’un fondateur veut du leadership au prix d’un contributeur individuel. Et le plan de rémunération, lui, dit toujours la vérité. Si 80 % du variable, ou toute autre part significative, dépend du quota personnel, vous n’avez ni recruté ni promu un coach. Vous avez transformé une commerciale très performante en commerciale avec davantage de réunions et d’administratif.
Le plan de rémunération ne ment jamais
Les fondateurs nous présentent souvent le rôle de player-coach comme une opportunité de développement. Une étape intermédiaire. « Le meilleur des deux mondes. » Nous comprenons l’intention, et nous respectons même l’idée de promouvoir en interne. Mais l’organigramme raconte une histoire et le plan de rémunération en raconte une autre. Et les gens suivent toujours l’argent. L’agenda du sales manager aussi.
Lorsqu’un deal vacille en fin de trimestre ou devient risqué face au client, que fait une player-coach ? Elle prend elle-même le call. Elle intervient. Évidemment qu’elle le fait : c’est son chiffre qui est en jeu. Et chaque fois qu’elle intervient, quelque chose de discret mais corrosif se produit : le commercial apprend que, lorsque les choses se compliquent, quelqu’un d’autre prend le relais.
Cela peut ressembler à du coaching. Mais ce n’en est pas. C’est du sauvetage. Et le sauvetage crée une dépendance envers le sales manager au lieu de développer les compétences commerciales de l’organisation. Derrière cela se cache une différence fondamentale dans la façon dont les professionnels de la vente fonctionnent : un commercial veut être le héros. Le rôle d’un sales manager consiste à créer des héros. Demandez à une seule personne d’être les deux et, à chaque fin de trimestre, les « ailes du héros » finissent par l’emporter. Voir l’image de cet article : l’illusion de pouvoir être les deux à la fois…
Le vrai coaching est presque l’inverse de la vente. Vendre récompense la prise de contrôle. Coacher exige de savoir la céder. Un sales manager doit être capable de laisser un commercial se débattre pendant un discovery call qu’il pourrait lui-même mener les yeux fermés, puis de débriefer ensuite, tout en résistant à l’envie de reprendre le volant. Une player-coach ne peut pas toujours se permettre cette patience, parce que son propre forecast ne peut pas se le permettre.
Il existe aussi un problème plus subtil : la concurrence intégrée au modèle. Je m’explique. Un manager qui est également le meilleur générateur de chiffre n’est pas réellement un pair pour son équipe. Il devient son concurrent. Les meilleurs leads, les meilleurs deals, l’attention du CEO : tout finit par lui revenir, parce qu’il représente l’option la plus sûre. Poussé à l’extrême, et nous l’avons déjà vu, les commerciaux ne se développent pas dans son ombre. Ils y restent.
Le Sales DNA n’est pas le Sales Management DNA
Voici l’hypothèse qui se cache derrière chaque nomination d’un player-coach : votre meilleur vendeur fera forcément un coach suffisamment compétent. Personne ne le dit ouvertement, mais c’est le mur porteur de tout le modèle.
Nous évaluons des commerciaux et des sales leaders au quotidien et, après des années de travail auprès de nos clients, nous pouvons l’affirmer : le profil qui permet à quelqu’un d’exceller dans le closing et celui qui permet de développer efficacement les autres sont deux choses différentes. Il arrive qu’ils se retrouvent chez une même personne, et c’est une excellente nouvelle. D’après notre expérience, ce n’est pas si fréquent, et jamais par hasard. Promouvoir votre meilleur générateur de chiffre dans un rôle de coaching sans vérifier s’il possède le bon câblage mental revient à nommer votre meilleur buteur kiné du club sous prétexte qu’il s’y connaît en jambes.
Et ce n’est pas une question d’intuition. Cela se mesure. Lorsque nous réalisons une évaluation OMG Sales Manager, le profil est évalué selon trois dimensions :
1- Le mindset, notamment le véritable désir de manager une équipe commerciale, pas simplement d’obtenir le titre, mais d’assumer réellement la mission.
2- Le Sales DNA, notamment, mais pas uniquement, la capacité à challenger l’équipe commerciale plutôt que de chercher à être apprécié par elle.
3- Les compétences techniques nécessaires pour être sales manager.
Et parmi les compétences techniques qui définissent réellement un sales manager, quatre sont essentielles : coacher, motiver, responsabiliser et recruter. Voir ci-dessous l’évaluation d’un profil de sales manager. Vous pouvez également télécharger des exemples complets ici.
Pas le closing. Pas le pipeline personnel. Pas la prospection.
Et parmi ces quatre compétences, le coaching est celle que tout le monde sous-estime. Cela paraît simple : observer un call, donner du feedback. Sauf que ce n’est pas si simple. Le vrai coaching est une compétence avancée qui demande du temps pour être maîtrisée. Poser des questions au lieu de donner les réponses. Travailler sur les croyances et les comportements plutôt que seulement sur la mécanique d’un deal. Coacher à partir d’un process. S’appuyer sur une méthodologie. Et savoir quand se taire. J’ai déjà écrit sur les deux types de coaching commercial, et pourquoi l’un des deux n’est pas vraiment du coaching, sur les raisons pour lesquelles un excellent coaching commence par les compétences en communication, ou encore sur les raisons pour lesquelles il commence par les chiffres, et non par l’intuition.
En résumé : le coaching est une discipline à part entière, et une discipline essentielle. C’est précisément pour cette raison que l’ajouter à un quota personnel complet ne fonctionne pas.
Et nous disons cela sans jugement, parce que chez Curiosity, nous avons tous été Claire. Plus tôt dans nos carrières, nous avons nous aussi porté un quota tout en « dirigeant » une équipe, alimentés par la caféine et par la conviction sincère que, pour nous, ce serait différent. La réalité, c’est que nous ne l’étions pas. Et lorsque nous regardons aujourd’hui notre expérience passée avec ce que nous savons désormais, nous réalisons que nos commerciaux recevaient ce qu’il restait de nous une fois que notre propre pipeline avait dévoré la journée. Autrement dit : pas grand-chose.
La question à vous poser
Si vous fonctionnez aujourd’hui avec un modèle de player-coach, nous n’allons pas vous dire de tout supprimer demain matin. Parfois, il s’agit réellement d’une transition : quelques mois, le temps de déterminer ce que votre fonction commerciale doit devenir.
Mais soyez honnête sur ce que vous avez réellement construit. Regardez le plan de rémunération, pas l’intitulé du poste. Regardez l’agenda, pas l’intention que vous aviez lorsque vous avez nommé cette personne. Si le variable dit « vendeur » et que l’agenda dit « vendeur », alors vous avez un vendeur. Et une équipe sans manager, même si le badge indique le contraire.
La vraie question n’est pas de savoir si votre player-coach travaille dur. Elle travaille presque certainement très dur, et probablement trop. La question est : qu’avez-vous réellement acheté ? Ou, si vous avez promu votre meilleur générateur de chiffre, comme nous le voyons souvent, qu’avez-vous réellement créé ? Parce qu’un sales management à prix réduit finit généralement par n’être ni l’un ni l’autre…
Antoine, lui, a finalement changé la structure. Claire a choisi la voie du leadership, abandonné son quota personnel et nous l’avons accompagnée dans le développement de ses compétences grâce à notre parcours de développement en sales management. Il lui a fallu un trimestre entier pour arrêter de sauver les deals à la place de son équipe. Aujourd’hui, l’équipe monte en puissance. Moins vite que ne le prévoyait le forecast, car le changement prend du temps. Mais bien plus vite qu’elle ne l’aurait jamais fait autrement.
Soyons toutefois clairs : ce n’est qu’une issue possible, et ce n’est pas toujours la bonne. Parfois, la conclusion la plus honnête de cette conversation est exactement l’inverse : le player-coach retourne à la vente à temps plein. Et c’est là que le coût émotionnel apparaît. Pas le coût financier : un excellent commercial gagne souvent davantage que le manager auquel il est rattaché, et tout le monde dans la vente le sait. Le véritable obstacle, c’est l’ego. Comme le dit l’expression, l’ego est toujours l’ennemi. Et il se cristallise autour d’une seule chose : le titre. Annoncer à son réseau LinkedIn, à sa famille et à soi-même que l’on n’est « plus Head of Sales ». Cela ressemble à une rétrogradation alors qu’il s’agit en réalité d’une correction : replacer un talent exceptionnel là où il crée le plus de valeur et libérer le poste de leadership pour quelqu’un dont le profil est réellement adapté à cette mission.
Les entreprises qui gèrent bien cette transition ne la présentent pas comme un pas en arrière. Elles la présentent comme deux trajectoires de carrière de même valeur : l’une mène à des deals plus importants, l’autre à des équipes plus importantes. Et elles rémunèrent correctement les deux. Les entreprises qui la gèrent mal laissent la personne et le titre en place pour ménager les susceptibilités, tout en continuant discrètement à financer le dysfonctionnement.
Votre Head of Sales développe-t-il réellement l’équipe, ou reste-t-il encore votre meilleur commercial ? Parlons-en. Nous vous aidons à construire un management commercial qui crée de l’autonomie, de la performance et une croissance plus prévisible.
