Marcus dirigeait depuis six ans une entreprise de logiciels logistiques B2B destinée aux ETI. Quarante collaborateurs. Une équipe commerciale de huit personnes. Et un manager commercial en qui il avait confiance, Daniel, qu’il avait promu en interne.
Un mardi après-midi, il a décidé d’assister à ce que Daniel avait décrit comme une séance de coaching avec une commerciale prénommée Sophie. Il s’attendait à entendre des questions. Du développement. De la réflexion.
Ce à quoi il a assisté était une revue d’opportunités commerciales.
« Où en sommes-nous avec Hartmann ? », « Qu’ont-ils dit de la proposition ? », « Pouvons-nous conclure ce trimestre ? ». Quarante minutes. Six opportunités. Aucune question sur Sophie.
Marcus a quitté la pièce avec une prise de conscience aussi discrète qu’inconfortable. Son manager ne faisait pas réellement de coaching. Il gérait le portefeuille d’opportunités. Il faisait du coaching orienté production. Et Marcus avait lui-même créé l’environnement qui rendait cela inévitable.
Qu’est-ce que le coaching orienté production ?
Le coaching orienté production, souvent appelé coaching d’opportunités, est la forme de management commercial la plus répandue dans les organisations B2B. Il se concentre sur l’opportunité devant le commercial, et non sur le commercial qui doit la gérer.
Le manager passe en revue le portefeuille d’opportunités, demande où en est chacune d’elles, identifie ce qui bloque leur progression et indique au commercial ce qu’il doit faire ensuite.
Cela donne une impression de productivité. Les choses avancent. La direction a le sentiment que la situation est sous contrôle.
Et, à court terme, cela fonctionne parfois. Une opportunité se débloque. Un commercial est remis sur la bonne voie. Un trimestre est sauvé.
Mais le commercial n’a rien appris. La prochaine fois qu’une situation similaire se présentera, il aura besoin de la même intervention. Le manager est devenu une béquille, sans que ni l’un ni l’autre ne s’en rende réellement compte.
Qu’est-ce que le coaching orienté développement ?
Le coaching orienté développement change complètement le point de focalisation. L’opportunité commerciale reste présente, mais elle devient un moyen, et non une finalité. Le manager utilise la situation réelle devant lui pour développer quelque chose de plus durable : la capacité du commercial à réfléchir, qualifier, questionner et décider par lui-même.
Au lieu de demander : « Où en sommes-nous avec Hartmann ? », la question devient : « Qu’est-ce qui te permet d’affirmer que ce prospect est réellement qualifié ? »
Au lieu de dire : « Voilà ce que tu devrais faire », le manager demande : « Quelles options vois-tu, et quels sont les risques associés à chacune ? »
Le commercial réfléchit. Le manager guide cette réflexion. Le résultat, au fil du temps, est un commercial qui a besoin de moins d’interventions, et non de davantage.
C’est ce que nous appelons le coaching consultatif. Et la plupart des managers commerciaux ne l’ont jamais vu réellement pratiqué.
Pourquoi le coaching orienté développement est tellement plus puissant
Le problème de Marcus n’était pas Daniel. Daniel faisait exactement ce que Marcus avait toujours mesuré et récompensé : la couverture du portefeuille d’opportunités, la précision des prévisions commerciales et la progression des opportunités.
Daniel était un excellent commercial qui avait été promu. Personne ne lui avait jamais montré qu’une autre approche était possible. Personne ne l’avait jamais évalué sur la qualité de la réflexion de ses commerciaux.
C’est un schéma que notre partenaire OMG, spécialisé dans l’analyse des talents commerciaux, observe régulièrement dans les organisations commerciales de taille intermédiaire.
Les managers reviennent naturellement au coaching d’opportunités pour trois raisons : ils n’ont jamais été formés à autre chose, ils subissent une pression venant de la direction pour produire des résultats à court terme et ils n’ont jamais vu de coaching orienté développement dans un poste précédent. Ils ne savent pas ce qu’ils ne savent pas.
Le coût reste invisible, jusqu’au jour où il ne l’est plus. Les commerciaux plafonnent. Les départs augmentent. Le manager devient le goulot d’étranglement. Puis un PDG, comme Marcus, assiste un mardi après-midi à une séance et voit soudain le problème avec une clarté totale.
Le coaching orienté développement, lui, produit un effet cumulatif. Un commercial qui apprend à qualifier lui-même ses opportunités cesse d’introduire de mauvaises affaires dans son portefeuille. Un commercial qui apprend à poser de meilleures questions conclut davantage de ventes sans avoir besoin d’être sauvé. Un manager qui pratique un coaching orienté développement construit une équipe capable d’avancer par elle-même, et non une équipe qui attend son intervention.
Deux compétences qui distinguent les coachs orientés développement des managers qui se contentent de passer les opportunités en revue
Poser des questions qui provoquent une prise de conscience, et pas seulement des réponses
Le coach orienté opportunités demande : « Qu’est-ce qui bloque ? ». Le coach orienté développement demande : « Qu’est-ce que l’hésitation du prospect t’indique sur la manière dont tu as identifié sa véritable douleur ? ». La première question permet d’obtenir une information. La seconde développe une habitude de réflexion.
Les données d’OMG montrent régulièrement que la capacité à poser des questions robustes, stimulantes et au bon moment fait partie des compétences les moins développées au sein des équipes commerciales. Il en va de même chez les managers commerciaux les managers qui coachent par les questions plutôt que par les directives développent des commerciaux capables d’exercer cette même compétence. Cela s’apprend par l’exposition et la pratique, pas simplement par l’instruction.
Savoir laisser le silence
La compétence de coaching la plus sous-estimée est probablement la capacité à attendre. Les coachs orientés opportunités remplissent le silence avec des réponses. Les coachs orientés développement acceptent l’inconfort du silence et laissent le commercial trouver lui-même le chemin vers la prise de conscience.
Cela exige quelque chose que beaucoup d’anciens commerciaux très performants devenus managers trouvent profondément contre-intuitif : de la retenue. Lorsque l’on connaît la réponse, l’instinct consiste à la donner. Le choix du coach consiste à résister à cet instinct et à poser une question supplémentaire.
Marcus a restructuré ses réunions de management pour le trimestre suivant. Elles n’étaient plus organisées autour du portefeuille d’opportunités. Elles étaient organisées autour des conversations. Quelle question avez-vous posée cette semaine que vous n’auriez pas posée il y a six mois ?
Au début, Daniel a trouvé cela inconfortable. Puis il a trouvé cela intéressant. Et progressivement, il s’est rendu compte que cela fonctionnait. Naturellement, il a commencé à appliquer cette approche avec Sophie.
Voilà ce qu’est le coaching orienté développement. Il est plus lent à mettre en place. Il est plus difficile à mesurer dès la première semaine. Et c’est le seul type de coaching qui construit réellement une équipe commerciale. Curieux ? Parlons-en.
