La durée moyenne de poste des directeurs commerciaux en place est, on le sait, très courte. Suivant les chiffres, celle-ci est autour de 18 à 24 mois. Les VP sales, directeurs des ventes et autres directeurs commerciaux sont soumis très vite à une pression de délivrer des chiffres. Même si, au niveau du board, le rôle d’un CSO n’est pas encore bien établi. CMO, CFO, COO et autre CTO sont légion. Mais le leadership sales n’a encore que rarement sa place autour du board. Mais ceci est un autre débat.
Le temps disponible à un leader des ventes pour avoir un impact sur son organisation est donc limité. Les attentes mises sur cette nouvelle nomination sont souvent excessivement larges. Lorsque l’organisation va bien et que le directeur commercial est parti en bons termes et avec un bon track record, le nouveau nommé doit rapidement prouver qu’il est encore meilleur que son prédécesseur afin de prouver sa valeur. Et lorsque l’organisation va mal, du fait d’un précédent leadership défaillant, le board veut des résultats rapidement afin d’arrêter une situation coûteuse et potentiellement “life threatening” pour l’organisation.
Donc quelque soit la situation dans lequel le nouveau dirigeant des ventes se trouve, celui-ci ou celle-ci doit délivrer des résultats. Très rapidement.
Mais comment choisir où mettre le curseur? Les priorités à court terme sur lesquelles se concentrer et quelle roadmap mettre en place pour développer les revenus? Lorsque un VP sales rentre dans une organisation, a t’il trois mois pour analyser les systèmes, processus et, de façon encore plus importante, les personnalités en place? Pas vraiment.
Analyse d’efficacité et d’amélioration des ventes. Qu’est-ce exactement ?
Connue en anglais sous le nom de SEIA – un acronyme pour Sales Force Evaluation and Improvement Analysis -, c’est une analyse scientifique et objective de l’ensemble de l’organisation commerciale en place. La liste des éléments analysés est très longue. Elle se concentre sur les systèmes et processus en place, l’alignement des stratégies du leadership aux équipes et des capacités de ventes en place (les équipes). Mise en place par Objective management group qui est le leader mondial du secteur, un partenaire de Curio5ity, OMG a travaillé avec plus de 35,000 organisations à travers le monde et évalué plus de 2,3Mn de commerciaux. Ce qui permet des évaluations robustes, détaillées, rapides et, surtout, directement actionnables. Donc, voici 5 des questions cruciales qu’un nouveau VP Sales peut typiquement se poser lors d’une arrivée en poste qui sont répondues par cette approche (vous pouvez en télécharger un exemplaire ici ou me contacter pour un exemplaire en Français) .
Avons nous les bonnes équipes et donc la bonne capacité de ventes en place ?
Qui dit nouvelle direction commerciale dit aussi héritage de l’équipe commerciale en place. La capacité d’un dirigeant à délivrer les attentes que le board a placé en lui ou en elle est, évidemment, directement corrélée à la capacité des équipes en place de suivre la stratégie commerciale. Cette nouvelle stratégie peut-être basée, par exemple, sur une vente plus consultative, ou sur une augmentation des marges des produits et services vendus. Ou par un renforcement de l’effort de prospection. Cependant, l’équipe en place peut ne pas avoir été habituée à ces différentes approches. Et, de façon plus prosaïque ne pas avoir les compétences requises pour vendre sur la valeur, pour aller chercher les décisionnaires ou pour renforcer les efforts de prospection. Pour ne citer que ces 3 exemples.
Donc connaître quels sont les individus des équipes en place qui vont être capable de délivrer la stratégie commerciale grâce à un ADN de ventes adapté, quels sont ceux qui vont avoir besoin d’être coaché et sur quels aspect voire, c’est une réalité, quels sont les individus qui devront être réorientés, n’est pas un luxe. C’est stratégique et permet à la nouvelle direction d’aligner les ressources en place avec ses nouvelles ambitions et vision
Exemples d’analyse des capacités de ventes
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Il y a t’il la bonne stratégie de gestion des équipes – Coaching – ?
Le succès d’une équipe de commerciaux reposent sur de nombreuses stratégies. Une de ces stratégies est, sans aucun doute, le type de coaching qui est mis en place par les responsables d’équipes ou sales managers. Trop souvent, le sales manager est encore trop impliqué dans la vente. Ou ne sait pas coacher. Ou il y a une asymétrie entre ce qu’il / elle pense que ces équipes pensent de lui/elle et ce que les équipes pensent réellement. Et vice-versa. Ou le type de coaching en place n’est pas le bon coaching, ou n’a pas la bonne fréquence. Ou tel ou tel sales manager n’a pas l’efficacité nécessaire dans son coaching et doit donc avoir cette compétence renforcée. La liste des erreurs à réparer ou points d’amélioration possibles sur lesquelles se concentrer est large et un SEIA permet à une nouvelle direction commerciale de savoir où mettre le curseur.
Exemples d’analyses des gestions des équipes
Quelle est la capacité de gestion des activités – “accountability plan” – des responsables d’équipes ?
Il y a un terme anglais qui n’existe pas vraiment en Français. Et qui est pourtant cruciale en vente. Ce terme c’est “accountable”. Le terme le plus proche pourrait être “imputable”. Or tenir les commerciaux “accountable” ou imputables est un élément clé dans la gestion des ventes. C’est à dire être responsable et engagé à faire les actions qu’ils se sont engagés à faire. C’est crucial en gestion des ventes car les commerciaux ne contrôlent pas la décision finale du prospect (go / no-go) même si ils déploient une approche parfaite. Ils contrôlent seulement deux chose. Quoi, c’est à dire ce qu’ils font. Et comment, c’est à dire comment le font ils. Cette imputabilité, ce sont donc des attentes précises et mutuelles concernant les activités quotidiennes requises pour chaque vendeur. Mais cette imputabilité est quelque chose que les directions des ventes, en dépit du fait que ce n’est pas tellement difficile, redoute à suivre et quelque chose ou elles ont le plus de marge d’amélioration. Et si ces activités sont effectuées, elles permettent que les objectifs de revenus soient atteints.
Exemples d’analyses de la gestion des activités
Peut-on vendre de façon plus consultative ?
Dans les dernières années et notamment depuis la crise du Covid, la vente a considérablement changé. Pour ne citer que quelques uns des changements qui ont eu lieu: il est plus difficile de joindre les prospects, ceux-ci n’ont plus le temps de rencontrer les commerciaux donc développer une relation est plus dur, les vendeurs sont invités de plus en plus tardivement dans le cycle de vente, vendre de façon virtuelle est devenu une expertise fondamentale que peu de commerciaux ont, l’environnement macro est tel que la sensibilité au prix est plus forte, etc, etc….
Déployer une approche de vente consultative permet de gérer ces challenges même si ce concept est souvent mal compris ou mal appliqué. Développer ce qui s’appelle une relation de conseiller de confiance n’est pas facile. Mais est excessivement puissant. Et la vente consultative dépend de compétences particulièrement élevées lorsqu’il s’agit de questionner, une capacité d’écoute est fondamentale – l’écoute active, tout le monde en parle, personne ne le fait ou pas grand monde – ou, dernier exemple, le commercial doit avoir la capacité de se concentrer sur le moment pour éviter de se jeter dans une élaboration prématurée d’une solution. Ce n’est donc pas une compétence qui est facile à acquérir. Voire pire. Ce n’est pas une compétence que tout le monde peut acquérir.
Qui plus est, dans un nouveau rôle un VP Sales doit, typiquement, augmenter les revenus et les marges. Donc mettre en place une vente sur la valeur. Et celle-ci n’est possible qu’au sein d’une vente consultative. Donc que ces soit les commerciaux ou les personnes en charge de gérer ces équipes (team leads, head of, etc…) il est crucial de connaître les compétences en place et comment les développer.
Exemples d’analyses des compétences de ventes consultatives
Quel est le potentiel de revenus supplémentaire ?
Au bout du bout, la question ultime à laquelle est une analyse d’efficacité et d’amélioration des ventes permet de répondre est de savoir quel est le potentiel de revenus supplémentaires que le nouveau leadership commercial peut, grâce à ses actions, apporter et démontrer au board. Que l’organisation fonctionne globalement bien – malgré des défaillances inévitables – ou que celle-ci soit dans une passe difficile…
Image credit: Richard Kaye
